2018年后的藥企“見(jiàn)證”了太多“歷史”，除“新冠肺炎”以外，中美對決導致的產(chǎn)業(yè)鏈變化風(fēng)險、國家帶量集采、“兩票制”、仿制藥一致性評價(jià)等政策性措施都可以看做催生中國醫藥產(chǎn)業(yè)里程碑式變化的核心動(dòng)力，很多專(zhuān)家將此表述為“產(chǎn)業(yè)重構”實(shí)不為過(guò)。

 

但是，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史長(cháng)河角度來(lái)判斷產(chǎn)業(yè)影響發(fā)展關(guān)鍵因素，“重構”和大幅度變革畢竟不是常態(tài)，而日復一日的經(jīng)營(yíng)、管理、處理制度和流程以外的偶然事務(wù)，不斷去拓展市場(chǎng)，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率則不僅是常態(tài)，而且是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果、效率的基礎和命脈。

 

這些“小”而“常”的經(jīng)營(yíng)、管理得效果和效率以及與戰略匹配的程度將決定在機遇來(lái)臨、產(chǎn)業(yè)重構之機能否活下來(lái)，獲得是否從容的關(guān)鍵。所以我們正在見(jiàn)證從2018至今的三年產(chǎn)業(yè)急劇變化和顛覆中，同樣的環(huán)境、同樣的機遇，不同的藥企有不同的趨勢和不同的命運。什么決定了這些？從現象看是在“重構”和“顛覆”關(guān)頭領(lǐng)袖人物的驚險決策，實(shí)際上其背后是日復一日、年復一年的“熬”和坐穩“冷板凳”。由此我們會(huì )想到《淮南子·說(shuō)林訓》說(shuō)的一句話(huà)正可以表達這種意愿：“臨淵羨魚(yú)，不如退而結網(wǎng)”。

 

在日復一日、年復一年的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中藥企遇到的困難和問(wèn)題很難歸結為或用一個(gè)詞來(lái)概括，但都會(huì )有一個(gè)共同的感覺(jué)，就是“無(wú)力感”。這也是藥企掌舵者最常見(jiàn)的問(wèn)題，實(shí)際上也是最大的陷阱，因為“小”而不會(huì )在意，因為“常”而常常被忽略，因為“多”而見(jiàn)怪不怪，因為涉及面“廣”而不好去深究。但往往就是這些小、常、多、廣的問(wèn)題積水成冰、積勞成疾。一些戰略性問(wèn)題、顛覆性問(wèn)題、重構性問(wèn)題都是日積夜累的結果，這些年一些藥企包括一些“知名”藥企的暴雷和突發(fā)事件前期的積累和跡象實(shí)際上在其日常經(jīng)營(yíng)中都是有跡可循的。

 

“無(wú)力感”在藥企日常經(jīng)營(yíng)中有哪些典型表現呢？

 

戰略的“無(wú)力感”

一些藥企明顯的感覺(jué)到一直以來(lái)執行的戰略已經(jīng)到了不調整不行的時(shí)候，或者說(shuō)在執行過(guò)程中已經(jīng)“自行”調整了，因為原來(lái)的戰略“路線(xiàn)”到了難以為繼或發(fā)生無(wú)法越過(guò)的障礙。但是調整戰略涉及原來(lái)的積累和儲備必然有些過(guò)時(shí)和放棄，股東方是否愿意承擔這樣的損失？員工和其它利益方能否接受這種調整？如果實(shí)施轉型必須要有大的投入，而這些投入在未來(lái)殘酷的競爭和不確定性中是否值得投入？成功實(shí)現轉型的可能性有多大？這就是戰略“無(wú)力感”。

 

人才的“無(wú)力感”

現有人才無(wú)論是自己培養的還是外部聘任乃至外部聘任后又在本企業(yè)成長(cháng)了一段時(shí)間，很多藥企發(fā)現無(wú)論是自己培養的人才還是從外企高薪挖來(lái)的人才都陷入“雞肋”困局，每位人才都有可用之處也有無(wú)用的煩惱，棄之可惜，用之無(wú)“味”，藥企想培養但“人”并不一定想學(xué)，辭退后能否招來(lái)這個(gè)水平的也存在不確定性，況且有些“元老”辭退還會(huì )招來(lái)“忘恩負義”的罵名。這就是人才“無(wú)力感”。

 

執行的“無(wú)力感”

決策者感覺(jué)自己“良好”的決策總是在執行中被打折扣，是人的問(wèn)題？人都蠻“聽(tīng)話(huà)”的；制度和流程問(wèn)題？這些都是逐步建立起來(lái)也耗費了好多心血；執行不到位，該罰的也罰了，該開(kāi)除的也開(kāi)除了，該引進(jìn)的能人也引進(jìn)了，還是有距離，這就是執行“無(wú)力感”。

 

組織管控的“無(wú)力感”

隨著(zhù)組織規模的壯大和越來(lái)越復雜，掌門(mén)人越來(lái)越感覺(jué)到無(wú)以駕馭這個(gè)自己一手創(chuàng )立的藥企，形成共識的戰略會(huì )走歪，基層發(fā)生的許多事自己不知道，等知道了已經(jīng)不可收拾，自己的決策無(wú)法貫徹到基層，越來(lái)越多的事情需要自己來(lái)決策，但是時(shí)間不夠用難以深思熟慮，而且自己也沒(méi)有時(shí)間“扎下去”料及真實(shí)情況。這就是組織管控的“無(wú)力感”。

 

成長(cháng)的“無(wú)力感”

一些藥企決策者明顯的感覺(jué)到這樣的事實(shí)，一些與自己一起起步甚至晚于自己起步的藥企已經(jīng)大踏步超過(guò)自己主導的企業(yè)，論人才自己的企業(yè)聰明人最多最強，論產(chǎn)品這些年也是貧血本的投入新產(chǎn)品，但總是覺(jué)得比同類(lèi)藥企就是差那么一塊。這就是成長(cháng)的“無(wú)力感”。

 

截至到8月底，共有339家A股醫藥企業(yè)已披露了2020年上半年業(yè)績(jì)情況，其中上海醫藥、九州通等16家營(yíng)收超百億元；邁瑞醫療、恒瑞醫藥、云南白藥等20家凈利潤超10億元；康華生物、微芯生物、我武生物、康辰藥業(yè)等14家毛利率超90%。與此形成鮮明對照的是上半年業(yè)績(jì)雙跌的企業(yè)下滑至42%；43家藥企凈利潤虧損，而同比去年同期凈利潤虧損僅有17家，這就是醫藥產(chǎn)業(yè)分化的進(jìn)程，也是一些藥企產(chǎn)生“無(wú)力感”的鮮明寫(xiě)照。

 

怎么辦？筆者的經(jīng)驗和思考是經(jīng)營(yíng)者要把功夫下載平常，功力過(guò)硬，在?；驒C來(lái)臨時(shí)才會(huì )從容和有效面對?！逗鬂h書(shū)·丁鴻傳》有一句話(huà)：“若敕政則躬，杜漸防萌，則兇妖消滅，害除福湊矣。”通俗的說(shuō)就是“防微杜漸”，實(shí)際上就是解決成長(cháng)過(guò)程中的“無(wú)力感”。

 

為什么會(huì )在成長(cháng)過(guò)程中總是產(chǎn)生“無(wú)力感”？是我做錯什么了嗎？實(shí)際上這是一個(gè)組織成長(cháng)過(guò)程中必然產(chǎn)生的可以說(shuō)是結構性的東西。著(zhù)名管理學(xué)者，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng )始人肖知興先生對此有很好的闡述，筆者也深有同感。肖知興先生認為：“管理就是這么一個(gè)脆弱的東西，管理反自然、反人性、反歷史。”具體的說(shuō)：

 

01

自然界的規律是熵增，有秩序的東西在沒(méi)有外力干涉情況下會(huì )慢慢變得無(wú)秩序。個(gè)人家的花園兩年不去料理，肯定是荒地，這是自然界的規律。你喜歡去的西餐廳，去第四次、第五次，那個(gè)牛肉就咬不動(dòng)了，這就是自然界的規律。管理就要跟這個(gè)規律去人為的抗爭。

 

02

管理還是反人性的，我們的潛意識里都喜歡看別人的缺點(diǎn)，看到別人騎自行車(chē)摔一跤就嘴上不笑心里也是哈哈大笑。但是管理就要逼著(zhù)你去看別人的優(yōu)點(diǎn)。我們都喜歡逞能，一有機會(huì )就要表現。管理者不能逞能，一定要賦能，一定要讓別人去表現。你的領(lǐng)導力水平，跟你在企業(yè)內部開(kāi)會(huì )的時(shí)候，你發(fā)言的比重、頻率、先后次序，完全成反比。筆者在為一位令人尊敬的企業(yè)家做教練輔導時(shí)就提出“三說(shuō)”，那“三說(shuō)”呢？作為決策者，在開(kāi)決策和討論會(huì )議時(shí)，可說(shuō)可不說(shuō)時(shí)不要說(shuō)，可多說(shuō)可少說(shuō)時(shí)一定要少說(shuō)，可先說(shuō)可后說(shuō)時(shí)必須后說(shuō)。限于篇幅筆者這里就不展開(kāi)解釋?zhuān)埜魑徽崎T(mén)人自己品味“三說(shuō)”的味道。

 

03

管理還是反歷史的，什么意思呢？人都是要死的，企業(yè)也都是要死的。最后都會(huì )死，我們忙活個(gè)啥呢？我們拼的是什么？拼的就是比對手晚死一天。武打電影里頭的正反兩派領(lǐng)軍者纏斗了兩個(gè)半小時(shí)后兩個(gè)人都倒了。最后贏(yíng)者爬起來(lái)，他沒(méi)死，也許第二天他就死了，但不妨礙他是英雄。

 

經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)決策、一個(gè)措施一勞永逸解決某個(gè)問(wèn)題這回事，一定是不斷改進(jìn)、不斷深化，不斷“折騰”，所以必須認清“無(wú)力感”，解決“無(wú)力感”，就是要與懈怠、熵增、歷史規律去斗爭。

 

作者：杜臣

來(lái)源：醫藥地理