時(shí)代方略觀(guān)點(diǎn)：

　　醫藥企業(yè)集團已經(jīng)成為醫藥行業(yè)的主力軍和生力軍。而且醫藥企業(yè)集團化的進(jìn)程將會(huì )隨著(zhù)新醫改的推進(jìn)，而急速加快。

　　放眼歷年的醫藥企業(yè)排名，我們看到了很多醫藥企業(yè)集團赫然在上，而其中不乏歷史遺留的大型醫藥企業(yè)集團，如天津醫藥集團、中國醫藥集團。這些醫藥集團盤(pán)子大，在醫藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數量眾多，其中不乏優(yōu)質(zhì)的醫藥企業(yè)。

　　但是我們放眼來(lái)看，雖然諸多企業(yè)年年上榜，但是總體的增長(cháng)卻不盡人意。

　　企業(yè)面臨的問(wèn)題：

　　1、集團看起來(lái)很大，拆開(kāi)后企業(yè)都較小。

　　集團化醫藥企業(yè)是很唬人的?；Ｈ司驮谟谒谋P(pán)子大，動(dòng)輒百億規模。在不足6000億總盤(pán)子的中國醫藥行業(yè)，百億的身價(jià)應該是有分量的。但是真正打開(kāi)來(lái)看，這個(gè)規模是堆積起來(lái)的。其百億的規模，由20多家企業(yè)構成。其中20多家企業(yè)，最大的也就幾個(gè)億的規模。堆積起來(lái)的規模，就是看起來(lái)漂亮，但是提領(lǐng)一個(gè)出來(lái)，放在整個(gè)行業(yè)來(lái)看，無(wú)論從規模，還是從盈利能力都不占領(lǐng)先。而堆積的規模，松散的企業(yè)聯(lián)盟，成了集團持續增長(cháng)的障礙，面臨著(zhù)看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限，其實(shí)內心酸楚的困局。

　　2、集團想管理好下屬企業(yè)但是管不了，想要其長(cháng)大，但是無(wú)從下手。

　　很多時(shí)候，集團可以管的了人，管的了財，但管不來(lái)下屬企業(yè)的想法和做法。

　　集團擬定的戰略，提出的想法，給予的要求，下屬企業(yè)要不不接受，要不接受了不落實(shí)。而具體的目標管理，要了結果，但是卻沒(méi)有能給予指導、支持和服務(wù)。因此，你說(shuō)你的，我干我的。

　　集團的招數就是人不行就換。但是換人就會(huì )換套路和打法，一頓折騰，甚至于連企業(yè)的基本盤(pán)也折騰沒(méi)了。

　　導致的結果就是：“集團一管就自己上了套，集團一撒手就亂了套”。

　　?

　　時(shí)代方略解決方案：

　　一、明確集團的營(yíng)銷(xiāo)戰略，用營(yíng)銷(xiāo)戰略管。

　　· 明確企業(yè)的方向和目標，制定合理的營(yíng)銷(xiāo)目標體系。

　　· 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序。

　　· 明確集團在目標之下的資源配置，構建系統的策略支持系統，明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。

　　· 尤其是對于產(chǎn)品要進(jìn)行統一規劃，并且參與制定下屬企業(yè)的銷(xiāo)售目標、市場(chǎng)目標和產(chǎn)品目標，檢查指標落實(shí)情況。

　　二、明確集團化醫藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管控到底管什么。

　　· 管人：所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團隊。

　　· 管品牌：統籌規劃集團品牌發(fā)展戰略。

　　· 管政府事務(wù)。

　　· 管營(yíng)銷(xiāo)指標的業(yè)績(jì)考評等。

　　三、集團化醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管控需要分階段、分層次、分步驟推進(jìn)實(shí)施。

　　1、分階段推進(jìn)。

　　第一階段：服務(wù)階段。主要是為所屬企業(yè)做服務(wù)的方式，為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營(yíng)銷(xiāo)信息交流，經(jīng)驗交流，協(xié)調各企業(yè)內部事務(wù)等。關(guān)鍵是能讓下屬企業(yè)認識到——原來(lái)這樣很好。

　　第二階段：協(xié)調階段。主要是要協(xié)調兩件事情：

　　(1) 協(xié)調各企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略和總戰略的關(guān)系。

　　(2) 幫助所屬企業(yè)解決資源配置。

　　第三階段：支持階段。例如：建立集團信息庫、集團層面的品牌規劃、人才交流、法律支持、政府事務(wù)統籌管理等。

　　第四階段：指導檢查階段。這個(gè)階段已經(jīng)過(guò)渡到實(shí)質(zhì)性企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理層面。例如：指導下屬企業(yè)制定銷(xiāo)售計劃、市場(chǎng)計劃等，指導企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式的提升、完善、轉變等等。

　　第五階段：管理階段。通過(guò)幾個(gè)階段，集團已經(jīng)基本掌握所屬企業(yè)的基本信息，并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此，可以過(guò)渡到管理階段，主要包括：

　　(1) 組織運營(yíng)管理專(zhuān)題管理會(huì )議，重點(diǎn)工作統一安排，推進(jìn)并檢查重點(diǎn)工作。

　　(2) 財務(wù)、統計報表和對財務(wù)、銷(xiāo)售的專(zhuān)項分析，定期的綜合分析和定期審計、專(zhuān)項審計等。

　　(3) 建立集團營(yíng)銷(xiāo)分析系統，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)專(zhuān)項分析、管理、檢查和指導。

　　2、分層次推進(jìn)。

　　第一層次：戰略層次。進(jìn)行總體協(xié)調和資源配置、國際化、風(fēng)險防范、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃、品牌規劃、產(chǎn)品策略，倡導推進(jìn)所屬企業(yè)對集團戰略的落實(shí)實(shí)施。

　　第二層次：管理層次。

　　(1) 用集團的戰略眼光評判推進(jìn)的進(jìn)程及推進(jìn)質(zhì)量。

　　(2) 組織運營(yíng)管理專(zhuān)題管理會(huì )議。

　　(3) 重點(diǎn)工作統一安排，推進(jìn)并檢查重點(diǎn)工作實(shí)施情況。

　　(4) 審計監察，績(jì)效考核，對財務(wù)、銷(xiāo)售報表專(zhuān)項分析，定期綜合分析，進(jìn)行定期審計、專(zhuān)項審計。

　　第三層次：業(yè)務(wù)層次。

　　(1) 集團層面對下屬各企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)提供服務(wù)、支持。

　　(2) 組織專(zhuān)項活動(dòng)：信息共享、經(jīng)驗交流、人員培訓。

　　(3) 政府事務(wù)等。

　　3、分步驟推進(jìn)。

　　第一步：支持、服務(wù)、協(xié)調，發(fā)揮集團在營(yíng)銷(xiāo)中的實(shí)質(zhì)作用，建立集團與下屬公司之間的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

　　第二步：發(fā)揮管理作用，確立集團在所屬企業(yè)中營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的地位。

　　第三步：資源整合，發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用